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 適時(shí)反擊、攻擊要塞、“白臉”“黑臉” 、“轉(zhuǎn)折”為先、文件戰(zhàn)術(shù)、期限效果、期限效果、打破僵局、聲東擊西、金蟬脫殼、欲擒故縱、扮豬吃虎…… 

一、適時(shí)反擊 

    反擊能否成功，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確．反擊只有在對(duì)方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時(shí)方能使用，所以，它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)．湯姆成功的例子，就足以顯示反擊正是所謂的“借力使力”，就是利用對(duì)方的力量，再加上自己的力量，發(fā)揮“相乘效果”，一舉獲得成功． 

    其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對(duì)方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了．強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步．情況如果恰巧相反，結(jié)果也自然大不相同了．所以，在使用反擊法之前，你必須先行了解，在談判對(duì)手眼中，你是否是個(gè)言行一致、說到做到的人．

二、攻擊要塞 

    談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參加者通常不止一人．在這種“以一對(duì)多”或“以多對(duì)多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”．

    談判對(duì)手不止一人時(shí)，實(shí)際上握有最后決定權(quán)的，不過是其中一人而已．在此，我們姑且稱此人為“對(duì)方首腦”，稱其余的談判副將們?yōu)椤皩?duì)方組員”．“對(duì)方首腦”是我們?cè)谡勁兄行枰貏e留意的人物，但也不可因此而忽略了“對(duì)方組員”的存在．

    談判時(shí)，有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對(duì)方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對(duì)方組員”展開攻勢(shì)，讓“對(duì)方組員”了解你的主張，憑借由他們來影響“對(duì)方首腦”．其過程也許較一般談判辛苦，但是，不論做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厲，始能獲得最后的成功．

    當(dāng)你無法說服“對(duì)方首腦”時(shí)，就要另辟蹊徑，把攻擊的矛頭指向“對(duì)方組員”．這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長(zhǎng)驅(qū)直入了．

    攻占城池，要先拿下對(duì)城池具有保護(hù)作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了．同理，在無法說服時(shí)，便應(yīng)改弦易轍，設(shè)法通過“對(duì)方組員”來動(dòng)搖“對(duì)方首腦”的立場(chǎng)．

    使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”．很顯然地，“對(duì)方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對(duì)“對(duì)方組員”展開游說，“對(duì)方首腦”自然感覺興味索然．而“對(duì)方組員”也一樣，對(duì)你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的．所以，目的雖然相同，但是，在反復(fù)說明的過程中，就要特別留意其中的變化性，以免收到反效果．另外應(yīng)注意的是，縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“對(duì)方組員”，但是，這卻無法保證“對(duì)方組員”也會(huì)像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“對(duì)方首腦”．要是“對(duì)方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的．

三、“白臉”“黑臉”

    有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購(gòu)買大批飛機(jī)．他計(jì)劃購(gòu)買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可．起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去．不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判．休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了．而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手．休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的．代理人回答：“很簡(jiǎn)單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請(qǐng)休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對(duì)方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!”

    要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判．兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對(duì)方不良印象的話，必然會(huì)影響其對(duì)另一人的觀感，這對(duì)第二回合的談判來說，是十分不利的．

    第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”，他的責(zé)任，在激起對(duì)方“這個(gè)人不好惹”、“碰到這種談判的對(duì)手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)．而第二位談判者唱的是“白臉”，也就是扮演“和平天使”的角色，使對(duì)方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺．就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止．

    第一個(gè)談判者只需要做到使對(duì)方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對(duì)方極欲從談判中獲得協(xié)議的場(chǎng)合中．當(dāng)對(duì)方有意借著談判尋求問題的解決時(shí)，是不會(huì)因?qū)Φ谝粋€(gè)談判者的印象欠佳，而中止談判的．所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對(duì)方對(duì)談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場(chǎng)了．

    前面已經(jīng)提過，談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，卻反而以在對(duì)方的陣營(yíng)中進(jìn)行談判為佳．不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，如果談判是在對(duì)方的陣營(yíng)中進(jìn)行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對(duì)方通常不會(huì)有過度情緒化的反應(yīng)．因此，當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時(shí)，他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了．

    相反地，若談判是在自己的地盤進(jìn)行，而對(duì)方又被第一位上陣的談判者激怒了的話，便很可能拒絕再度前來，或者干脆提出改換談判地點(diǎn)的要求．一旦談判地點(diǎn)變更，對(duì)方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對(duì)你的挑戰(zhàn)．果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了．

    “白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的功效是源自第一位談判者與第二談判者的“聯(lián)線作業(yè)”上．第二位談判者就是要利用 對(duì)方對(duì)第一位談判者所產(chǎn)生的不良印象，繼續(xù)其“承前啟后”的工作．第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了．

四、“轉(zhuǎn)折”為先

    “不過……”這個(gè)“不過”，是經(jīng)常被使用的一種說話技巧．有一位著 名的電視節(jié)目主持人在訪問某位特別來賓時(shí)，就巧妙地運(yùn)用了這種技巧．“我想你一定不喜歡被問及有關(guān)私生活的情形，不過……”．這個(gè)“不過，等于一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”．在日常用語(yǔ)中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時(shí)的“前導(dǎo)”，會(huì)使對(duì)方較容易作答，而且又不致引起其反感．

    “不過……”具有誘導(dǎo)對(duì)方回答問題的作用．前面所說的那位主持人，接著便這么問道：“不過，在電視機(jī)前面的觀眾，都熱切地的希望能更進(jìn)一步的了解有關(guān)你私生活的情形，所以……”．被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了．

□ 緩和緊張氣氛

    在談判時(shí)，當(dāng)問題本身頗為復(fù)雜，叫人難以啟口，但卻又非問不可時(shí)，通常便得使用“緩動(dòng)”的技巧．說話的緩動(dòng)技巧，具有防止對(duì)方發(fā)怒，使談判得以順利進(jìn)行的作用． 

    在談判過程中，我們有時(shí)難免會(huì)變得情緒化，有時(shí)則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題，有時(shí)又不可避免地必須與曾是你手下敗將的談判對(duì)手再度會(huì)面．在這樣的情況下，你應(yīng)該如何處置呢?這里舉個(gè)例子說明．假設(shè)你現(xiàn)在的談判對(duì)手，在不久之前，才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題，當(dāng)時(shí)對(duì)方覺得他所提出的價(jià)格非常合理，但事后卻愈想愈不

; 對(duì)，愈想愈覺得價(jià)格太低，自己吃了個(gè)大虧．在這種情況下，當(dāng)這位談判對(duì)手再度與你面對(duì)面，討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時(shí)，必然是心不平、氣不和的．所以，不論你開出的價(jià)格再怎么合理，對(duì)方一定不肯輕易地同意．他之所以不肯同意，并非價(jià)格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價(jià)格把土地賣出，以強(qiáng)補(bǔ)上一次的損失．

    類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生．所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對(duì)手對(duì)你心存不平時(shí)，就不得不慎重處理，小心應(yīng)付．而化干戈為玉帛的最 好方式，便是一開始便誠(chéng)懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉專韵湫罘e于心中的不滿與怨氣，讓一切能重新開始．

    也許你可以這么說：“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了，現(xiàn)在想來，我確實(shí)有些抱歉，不過……”．接著便要設(shè)法讓對(duì)方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進(jìn)行了．這就是所謂說話的緩動(dòng)技巧．

□ 話中插話

    “話中插話”的說話緩動(dòng)技巧，具有改變整個(gè)談判情勢(shì)的力量．

    若男曾承辦過一件已經(jīng)由法 院判定的訴訟案件．但談判雙方對(duì)于法 院裁決的有效性卻還有所爭(zhēng)議，而經(jīng)過數(shù)次的討論，仍無具體結(jié)果．不過，若男已看出對(duì)方的信心有了些細(xì)微的動(dòng)搖跡象．

    法院判決的有效與否，對(duì)談判結(jié)果具有重大的影響．因此，雖然對(duì)方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動(dòng)技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上．若男一再告訴對(duì)方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實(shí)是有些煞風(fēng)景．不過……”，接著便說明自己對(duì)判決的看法．就這樣，一有機(jī)會(huì)，若男便反復(fù)陳述對(duì)法院判決的看法．最后，對(duì)方的信心終于完全動(dòng)搖，而反過來接受若男的主張了．

五、文件戰(zhàn)術(shù)

    一家金融公司舉行董事會(huì)議，十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì)議桌前激烈地討論著．有十一名董事面前擺著紙和筆，而另外的一位呢?除了紙筆外，還堆滿了一疊疊的文件資料，每一疊幾乎都厚達(dá)十公分．董事們對(duì)該次會(huì)議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)方針的變更，均勇躍發(fā)言，各抒己見，一時(shí)之間，爭(zhēng)論四起，難達(dá)結(jié)論．在混亂當(dāng)中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發(fā)言的董事，都會(huì)不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮．待在座人士都發(fā)言過后，主席遂請(qǐng)那名似乎是有備而來的董事說幾句話．只見這位董事站起來，隨手拿起最上面的一疊資料，簡(jiǎn)要地說了幾句話，便又坐了下來．之后，經(jīng)過一番簡(jiǎn)短的討論，十一名董事均認(rèn)為那最后發(fā)言的董事“言之有理”，而一致同意他的意見，紛亂而冗長(zhǎng)的爭(zhēng)論遂告結(jié)束．

    散會(huì)之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時(shí)也對(duì)其為收集資料所下的工夫表示敬意．

    “什么?這些文件資料和今天開的會(huì)根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了．而我正打算開完會(huì)便外出度假，所以順便把它們也帶到了會(huì)場(chǎng)．至于我發(fā)表意見時(shí)手上拿的字條，不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要．老實(shí)說，對(duì)這一次的會(huì)議，我事前根本就沒做什么準(zhǔn)備．”

    這位被“誤解”了的董事做了如此解釋．

    任何事情，都不能光看表面．平常的董事會(huì)議，除了紙筆之外，大家什么也不帶．而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會(huì)的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會(huì)叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會(huì)議，想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備．正因?yàn)橛羞@種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會(huì)使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了．

    與開會(huì)不同的是，在談判時(shí)若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”，那么，你所攜帶的“工具”，也就是各種文件資料，一定要與談判本身有關(guān)．如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判，想“混”的話，一旦被發(fā)現(xiàn)，談判信用便將破產(chǎn)，而前面已再三強(qiáng)調(diào)過，談判信用一旦失去，便將再難挽回，也無法彌補(bǔ)了．因此，在談判時(shí)，你必須千萬小心，絕 對(duì)不要為圖一時(shí)之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯(cuò)誤，這是談判的原則．

    參加任何談判，都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容，這是非常重要的．所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧要是不夠高明、不適合于談判內(nèi)容，都將使談判難以順利地展開．

    “文件戰(zhàn)術(shù)”的效果，多半產(chǎn)生在談判一開始，也就是雙方隔著談判桌一坐下來時(shí)．為什么呢?試想，如果等談判已進(jìn)行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對(duì)方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對(duì)方知道自己事前的準(zhǔn)備有多么周到，對(duì)談判內(nèi)容的了解又是何等的深入．但如果中途才搬出大批文件資料，對(duì)方就不會(huì)如此認(rèn)為了．

    其次要注意的是，一旦采用了“文件戰(zhàn)術(shù)”，就要有始有終，在每一次的談判中，都不要忘了把所有的文件資料帶在身邊，否則，將會(huì)引起對(duì)方的懷疑，甚至蔑視．如果有可以不再攜帶文件資料的理由，則要向?qū)Ψ皆敿?xì)說明，使其了解．

    當(dāng)談判已進(jìn)行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個(gè)次要問題時(shí)，就可以結(jié)束你的“文件戰(zhàn)術(shù)”了．不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向?qū)Ψ教岢稣f明“重要的問題都談過了”!這些資料已經(jīng)用不著了”，以免令人起疑．還有，如要談判場(chǎng)所改變，使你不方便攜帶大批文件資料前往時(shí)，也必須向?qū)Ψ秸諘?huì)一聲“那些東西實(shí)在太笨重了，帶起來不方便”．總之，當(dāng)你覺得再也沒有必要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”時(shí)，不管理由為何，最重要的，是不要使對(duì)方心生疑竇．

    談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利．但是，有時(shí)候，卻又不得不深入虎穴，到對(duì)方的陣營(yíng)中展開談判．

    若是到對(duì)方的陣營(yíng)中談判時(shí)，就不得不考慮文件資料的攜帶問題．搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料，乘坐計(jì)程車，也有遺失之虞．而當(dāng)對(duì)方見到你費(fèi)盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時(shí)，頭一個(gè)想到的便是——這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對(duì)付我了．

    所以，在對(duì)方的陣營(yíng)中談判時(shí)，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最 好什么都不要攜帶．這么做，除了樂得輕松以及不致讓對(duì)方起疑外，對(duì)信用的提升，也有無形的幫助．

    而信用，正是談判成功的關(guān)鍵所在．

六、期限效果

    從統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，我們發(fā)現(xiàn)，有很多談判，尤其較復(fù)雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達(dá)成協(xié)議的．不過，未設(shè)定期限的談判也為數(shù)不少．

    談判若設(shè)有期限，那么，除非期限已到，不然的話，談判者是不會(huì)感覺到什么壓力存在的；所謂“不見棺材不掉 淚”就是這種道理．

    譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個(gè)人終將難逃一死，但總覺那還是“遙遙無期”的事．然而，若有一天，醫(yī)生突然宣布，你只有一個(gè)月好活了，這樣的打擊，是誰(shuí)可以忍受的呢?

 由此可見，當(dāng)談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會(huì)日益擴(kuò)大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時(shí)刻，將會(huì)達(dá)到頂點(diǎn)——這也正是運(yùn)用談判技巧的最 佳時(shí)機(jī)．

    還記得美國(guó)總統(tǒng)卡特在戴維營(yíng)與埃及前總統(tǒng)沙達(dá)特、以色列前首相比金所舉行的長(zhǎng)達(dá)十二天的會(huì)議嗎?此一首腦會(huì)議的目的，是想解決以、埃之間對(duì)立三十年來的一切懸而未決的問題．這些問題十分復(fù)雜，因此談判從一開始便進(jìn)行得非常緩慢，經(jīng)常中斷，沒有人有把握能談出什么結(jié)果來．于是，主事者便不得不為談判設(shè)定一個(gè)期限——就在下個(gè)禮拜天．果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問題獲得了解決．而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前 所 未 有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達(dá)成了最后的協(xié)議．

    在如此重大談判的過程中，談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運(yùn)用在各種談判中，自然也可獲得預(yù)期的效果．

    美國(guó)西部一名牛仔闖入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之后，便開始亂搞，把酒店整得一塌糊涂．這不不算，到后來，他居然又掏出手槍朝著天花板亂射，甚至對(duì)酒店中的客人．就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老板——一個(gè)瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內(nèi)離開此地．”而出乎意料之外的是，這名牛仔真的乖乖收起手槍，握著酒瓶，踏著醉步離開酒店，揚(yáng)長(zhǎng)而去了．驚魂未定，有人問老板“那名流氓如果不肯走，那你該怎么辦?”老板回答：“很簡(jiǎn)單，再延長(zhǎng)期限，多給他一些時(shí)間不就好了．”

    以上的故事只能證明灑店老板的“運(yùn)氣不錯(cuò)”，但是，在談判中，這位老板的行為卻大有參考的價(jià)值．為了能使談判的“限期完成”發(fā)揮其應(yīng)有的效果，對(duì)于談判截止前可能發(fā)生的一切，談判者都必須負(fù)起責(zé)任來，這就是“設(shè)限”所應(yīng)具備的前提條件．只有在有新的狀況發(fā)生或理由充足的情況下，才能“延長(zhǎng)期限”．如果對(duì)方認(rèn)為你是個(gè)不遵守既定期限的人，或者你會(huì)有過隨意延長(zhǎng)期限的“前科”的話，那么，所謂“設(shè)限”，對(duì)談判對(duì)手就發(fā)揮不了什么作用．即使期限已到，也不會(huì)有人感覺到不安與焦慮，因?yàn)樗麄冊(cè)缫阉銣?zhǔn)了你“不把期限當(dāng)作一回事”．

    你的談判對(duì)手或許會(huì)在有意無意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)趕到機(jī)場(chǎng)”、“再過一個(gè)小時(shí)，我得去參加一個(gè)重要的會(huì)議”，這樣的“自我設(shè)限”，不正給了你可乘之機(jī)嗎?．在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一刻”的到來便行了．當(dāng)距離飛機(jī)起飛或開會(huì)的時(shí)間愈來愈近，對(duì)方的緊張不安想必也愈來愈嚴(yán)重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達(dá)成協(xié)議．此時(shí)此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺得我的提議相當(dāng)公平，就等你點(diǎn)個(gè)頭了，只要你答應(yīng)，不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時(shí)間迫切，對(duì)方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議．

    以上所舉的，是談判對(duì)手為自己設(shè)定了一個(gè)不利于己的期限的例子．這也是想同時(shí)提醒你，千萬不要犯了相同的錯(cuò)誤．這種錯(cuò)誤，是絕 對(duì)不會(huì)發(fā)生在一名談判高手身上的．

    在談判時(shí)，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改．所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有準(zhǔn)備工作，以免受到期限的壓力．如果對(duì)方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長(zhǎng)．不過，若對(duì)方拒絕了你延長(zhǎng)斯限的提議，或者自認(rèn)為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話，那就麻煩了．在這種情況下，你唯 一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因?qū)Ψ降摹安恢v理”而生氣，以致浪費(fèi)了原本有限的時(shí)間，這就落入對(duì)方的圈套了．不論你有多少時(shí)間，冷靜地?cái)M定應(yīng)付措施、仔細(xì)地檢查對(duì)策，才是最聰明的做法．

    譬如你想購(gòu)買一批不動(dòng)產(chǎn)，而對(duì)方只給了你十天的時(shí)間，要你在十天內(nèi)決定是否以其所開出的價(jià)錢買下這批不動(dòng)產(chǎn)．這時(shí)，你就應(yīng)該先從各種不同的角度來檢查對(duì)方的提議．如果覺得價(jià)錢不甚合理，最 好能在期限截止前，盡早向?qū)Ψ秸f明你的看法．可能的話，還可以依照自己的意愿，再重新訂立一個(gè)期限，這么做，將使你免于成為對(duì)所設(shè)定的期限下的犧牲品．

七、調(diào)整議題

    有一回，我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路．路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗．然而，卡車司機(jī)的換檔技術(shù)著實(shí)巧妙到了極點(diǎn)．他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時(shí)速度并沒有減慢，而下坡時(shí)，也不至于急速的往前猛沖．總之，坐在車上的人始終是平平穩(wěn)穩(wěn)的，沒有半點(diǎn)不舒服的感覺

    那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進(jìn)行時(shí)設(shè)法改變中心議題．而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機(jī)那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中．

    蘇聯(lián)的談判專家便是“換檔”的能手．在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉(zhuǎn)移論點(diǎn)的“換檔”技術(shù)，縱橫全場(chǎng)．

    以限制武器談判來說，美、蘇雙方都急欲達(dá)成限制武器的協(xié)議，也就是說，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續(xù)討論，直到有了結(jié)果為止．事實(shí)上，許多談判，如公司、政府、自治團(tuán)體以及各種工會(huì)間的談判也是如此．即使談判無法獲得一致協(xié)議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續(xù)努力，尋求一合理的解決方式．總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌．假設(shè)你代表資方，那么，對(duì)于勞方接二連三提出工資問題、醫(yī)療問題，乃至休假問題——這就是一種“換檔”，隨時(shí)改變議題的技術(shù)——，或許會(huì)感到不滿，窮于應(yīng)付．然而，為了顧全大局，無論如何，你都必須做到“使談判繼續(xù)下去”的基本要求．

    有時(shí)候，談判雙方或單方會(huì)急欲獲得某種程度的協(xié)議．譬如，你想買進(jìn)對(duì)方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等)，那么，為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果，最重要的，就是不讓對(duì)方察覺到你的意圖．你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關(guān)心的樣子，也可以聲東擊西．總之，如果被對(duì)方察覺到你“購(gòu)買欲極強(qiáng)”的意圖，他必然會(huì)想盡辦法來對(duì)付你，使你難遂所愿．

    對(duì)方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽任你采取隨意改變?cè)掝}的“換檔”技術(shù)，除非

此一話題他甚感興趣，或者對(duì)談判本身非常重要．當(dāng)然，如果你的談判對(duì)手是個(gè)經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏動(dòng)力的人，那就另當(dāng)別論了．

    在非重要的談判中，當(dāng)你想改變?cè)掝}時(shí)，應(yīng)事先向?qū)Ψ秸f明之所以改變?cè)掝}的理由，以取得其諒解，進(jìn)而毫無異議地接受你的提議．

    我曾經(jīng)參加過一件牽涉極為復(fù)雜難的談判，其內(nèi)容大多有關(guān)證券與不動(dòng)產(chǎn)，也有一部分涉及信托財(cái)產(chǎn)的文字解釋．為了掌握談判的主導(dǎo)權(quán)，從談判一開始，我便充分地運(yùn)用“換檔”的技術(shù)，從價(jià)格查估問題到文字解釋問題，再?gòu)奈淖纸忉寙栴}到信用問題，如此反反復(fù)復(fù)，隨心所欲地轉(zhuǎn)換議題．不過，在每一次轉(zhuǎn)換議題之前，我總會(huì)事先說明之所以轉(zhuǎn)換的理由，以取得對(duì)方的諒解．就這樣，對(duì)方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中，而退至防衛(wèi)線上．

    在談判中，對(duì)方一旦退至防衛(wèi)線上，你便等于向前邁進(jìn)了一大步，取得優(yōu)勢(shì)了

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